Trainen op kritische gedragscompetenties
Veel organisaties zijn op zoek naar meer grip op veilig gedrag. Roepen dat het veiliger moet maakt niet dat iedereen in de organisatie weet hóe het veiliger moet. Coachen op kritische kerncompetenties is de sleutel tot succes.
Verwachtingen
Verduidelijken welk gedrag daarbij wenselijk is zou een positief effect kunnen hebben. We spreken dan namelijk verwachtingen uit die veelal na een incident worden uitgesproken: “Maar ik had verwacht dat die monteur ook bij deze haastklus de machine veilig zou stellen, vóórdat hij er met zijn vingers in gaat”. Kennis en vaardigheden heeft deze monteur, want dat laat hij al zien in andere situaties. De vraag is wat deze monteur nodig heeft om veilig gedrag te laten zien bij haastklussen. Coachen op kritische kerncompetenties is de sleutel tot succes in zulke situaties.
Coachen op competenties
Een medewerker wordt hierdoor eigenaar van zijn eigen ontwikkeling. Het is voor die medewerker direct duidelijk dat er maar één persoon verantwoordelijk is voor het eindresultaat, en dat is hijzelf. Een belangrijk onderdeel is namelijk een 360 graden feedback op zijn competenties. Hierbij worden meerdere personen uit zijn (zakelijke) omgeving betrokken. Een medewerker die van collega’s 360 graden feedback heeft gekregen over kritische gedragscompetenties, staat direct in de juiste leerstand. Hij is gemotiveerd zich te verbeteren en wil graag vaardig worden om van meerwaarde te zijn voor zijn collega’s.
Voorbeeld: Van een onzekere uitvoerder is het onzekere gedrag direct zicht- en merkbaar voor collega’s en leidinggevende. Om deze onzekere uitvoerder zekerder te maken, helpt het niet om zijn taken over te nemen. Bijvoorbeeld zijn leidinggevende de medewerkers op de bouwplaats laten aanspreken. Wat wel helpt is coachen op zijn kritische gedragscompetentie.
Kritisch gedragscompetentie
Een kritische gedragscompetentie omschrijft het kritische gedrag van een functie, waardoor die functie een effectieve bijdrage levert aan het functioneren van de organisatie. In het geval van arbeidsomstandighedenzorg gaat het dus om een effectieve bijdrage aan het behalen van de arbo-doelen van de organisatie.
Voorbeeld: Van een werkverantwoordelijke voor een elektrische installatie, die is aangewezen en allerlei noodzakelijke (herhalings)opleidingen heeft gevolgd, mag je een bepaald kennis- en vaardigheidsniveau verwachten. Een kritische gedragscompetentie van deze medewerker zou kunnen zijn: “Een werkverantwoordelijke hanteert de principes van de NEN 3140, ondanks druk van anderen”. Een dergelijke formulering voor de kritische gedragscompetentie geeft direct aan welke houding de organisatie verwacht van deze functionaris.
Laat een medewerker deze kritische competentie niet uit zichzelf zien, dan zegt de leidinggevende vaak met enige verbazing: “Maar dat mag je toch van iemand met zijn functie verwachten?”. Op de vraag of de leidinggevende die verwachting dan weleens heeft uitgesproken naar de medewerker, volgt meestal een ontkennend antwoord.
STAR-methode
Gedragscompetenties ontwikkelen kan bij een coach die de STAR-methode toepast. STAR staat voor Situatie, Taak, Activiteit en Resultaat. Wij beginnen met het uitvoeren van een nulmeting (Situatie) met behulp van 360 graden feedback. Hierbij geven de medewerker, zijn leidinggevende en enkele directe collega’s hun visie op het zichtbare gedrag per competentie. Door het toekennen van een cijfer van 2-9 per competentie, kunnen ze aangeven in hoeverre de competentie voor hen zichtbaar of effectief is (zie figuur 1).
De zo verkregen informatie geeft de betreffende medewerker en zijn coach direct een duidelijk beeld van de huidige situatie. Hieruit wordt duidelijk welke competenties nog verder ontwikkeld kunnen worden.
Onderwater kijken
Een competentie is vergelijkbaar met het IJsbergmodel van McClelland (zie figuur 2). Het topje van de ijsberg wordt gevormd door het zichtbare gedrag en de kennis van de medewerker. Dit is waarneembaar en toetsbaar door anderen. Onder de waterlijn vinden we de opvattingen, het zelfbeeld, de normen en waarden, de persoonlijke eigenschappen en de motieven van die medewerker. Dit zijn de voor de omgeving onzichtbare aspecten van zijn gedrag. Overigens is de medewerker zichzelf veelal ook niet bewust van alles onder de waterlijn.
Voorbeeld: Een leidinggevende die zegt dat hij zich open wil opstellen naar zijn medewerkers, maar in zijn dagelijkse gedrag laat zien dat hij nog heel graag opdrachten geeft, zal met een cursus of opleiding geen omslag bereiken. Een eerste vraag van de coach zou hier kunnen zijn: “Met welke positieve bedoelingen geef jij graag opdrachten aan je medewerkers?” Want achter ieder zichtbaar en merkbaar gedrag zit een positieve bedoeling.
Wil een medewerker zich op deze competentie verder ontwikkelen, dan is kijken onder de waterlijn vereist. Een coach is in staat om in een veilige omgeving en setting het onderwatergedeelte zichtbaar te maken. Dat maakt reflectie mogelijk. De coach kan de medewerker vervolgens ondersteunen in het ontwikkelen van die competentie. Voorop staat dat de medewerker eigenaar blijft van zijn eigen ontwikkeling.
Ervaringen
Coachen op kritische gedragscompetenties zorgt voor een bijzonder grote drive bij medewerkers om zich te ontwikkelen. Dit wordt nog aangewakkerd door met name de 360 graden feedback sessie. Medewerkers willen zich in het algemeen graag ontwikkelen om voor het bedrijf meerwaarde te creëren en daarmee leiderschap over het eigen ontwikkelproces te tonen. Met de 360 graden feedback voelen zij direct een link met de aspecten die onderwater leven. Zij staan open om hierover in gesprek te gaan. Daarom is de juiste begeleiding noodzakelijk. Want het ontwikkelen van nieuw gedrag, zoals onzekerheid omdraaien, is niet gemakkelijk. Dat is een leerproces. En iedereen heeft recht op zijn eigen leerproces.
De oplossing voor de onderwateraspecten ligt niet voor het oprapen. Tegen iemand zeggen dat hij niet zo onzeker moet zijn/doen, maakt nog niet dat hij weet hoe hij zijn onzekere gedrag kan omzetten in zeker gedrag. Het zit in elke medewerker om het gewenste gedrag te laten zien. Want iedereen heeft alle vermogens in zich. Nu is het zaak om iedereen vaardig genoeg te maken om die vermogens in te zetten en te laten zien.
Rick van der Heide is coach, hogere veiligheidskundige
Bronnen
McClelland, D. C. (1987). Human Motivation. Cambridge University Press
Marijke Lingsma en Marcel Scholten (2007) Coachen op competentieontwikkeling. Uitgerij Nelissen
Fragment uit 360 graden feedback van de opleiding de veiligheidscoach